Представим ситуацию: небольшая фирма из 20-40 сотрудников, прочно обосновавшаяся в своем сегменте рынка. Добрая половина сотрудников работает со дня основания компании, и коллектив только что не ходит друг к другу в гости. Однако в какой-то момент руководитель решает: есть потенциал к расширению фирмы, и берёт новых сотрудников. Как следствие, семейная атмосфера рушится, «новенькие» общаются отдельно от «стареньких». Худший вариант развития ситуации - работники делятся на враждующие лагеря, плетут друг против друга интриги. Складывается опасная тенденция, грозящая компании серьезными экономическими последствиями. Сплетни, уход некоторых сотрудников: так может ответить часть коллектива на расширение штата. По статистике, в этот период может уйти от 30 до 50-ти % сотрудников, особенно если фирму покинет неформальный лидер. В растущей компании основные проблемы с мотивацией возникают из-за организационной неразберихи, связанной с притоком людей, изменением функциональных обязанностей сотрудников и отсутствием должного контроля за ситуацией со стороны начальника. Пока фирма была небольшой, командный дух, сопереживание были крепки. Со стороны обычная картина в офисе - коллектив вместе бьётся над чьей-то проблемой, сообща решает многие дела. С увеличением численности персонала появляется новый организационный уклад, связанный с возникновением иерархии; сложившаяся команда растворяется в массе новых людей. То, что раньше объединяло коллектив, распалось, а новые организационные ценности еще не успели сложиться. Наличие же среди сотрудников любителя кулуарных сплетен, конфликтов зачастую порождает нервозную атмосферу, интриги, отвлекая внимание и силы коллег от выполнения своих должностных обязанностей. Такой сотрудник может собирать вокруг себя немалое количество сочувствующих, рассуждать, насколько всё стало плохо, и что фирма вот-вот развалиться, «дайте срок». Скорее всего, данный сотрудник действительно покинет компанию. И именно на этом этапе важно предотвратить уход других сотрудников, поддавшихся мрачным настроениям. Руководству важно не поддаваться эмоциональным решениям, при которых возможны два варианта: увольнение человека, без попыток понять первопричину его поведения, и, наоборот, попустительство в отношении сотрудника, затягивание решения по нему в надежде, что эмоции схлынут сами. Помимо сотрудников, сознательно нагнетающих обстановку в коллективе, есть определённый тип людей, подверженных чужому влиянию, с часто и бесконтрольно меняющимся настроением. Такие люди бессознательно могут способствовать негативным эмоциям коллег, необдуманным (построенным на эмоциях) увольнениям. Подобные сотрудники опасны не только на этапе роста компании, но и при повседневном рабочем процессе: спады настроения непременно передаются остальному коллективу, снижают его работоспособность. Потому эффективность от этого специалиста будет на все 100%, если в течение рабочего дня он будет плотно занят работой; желательно рассматривать людей подобного типа на должности с активным графиков труда, разъездного характера. Зачастую руководители ищут решение только лишь в повышении зарплаты и увеличении её бонусной части. Однако более эффективным подходом является внесение ясности в организационную структуру и разъяснение сотрудникам смысла их деятельности в компании. К нововведениям, вызывающим бурный протест, относится и увеличение внутреннего документооборота, формирование жёсткой системы отчетности. Люди, не привыкшие к подобному порядку вещей, могут посчитать работу с бумагами лишней тратой рабочего времени. Здесь важно дать понять: отлаженный документооборот – не просто система контроля, но и возможность отразить в документе те достижения, которые могут быть не замечены руководителем при иной ситуации. И самое главное, отчет – это, прежде всего, самоконтроль. Таким образом, можно выделить три основные проблемы, которые следует решить еще до начала расширения фирмы: • Разработка чёткой иерархической и организационной системы • Подготовка коллектива к переменам, работа над лояльностью в изменяющихся условиях, мотивацией к труду. ▪ Пошаговая и чёткая система адаптации сотрудников. Помимо всего, важно дать понять, что кризис роста – это не ситуация неопределенности и туманного будущего организации, а новые возможности для сотрудников. Нередкой является такое развитие событий, при которых именно ядро компании занимает руководящие посты при увеличении численности коллектива.
Категория: Статьи о работе | Добавил: ejik (13.02.2009)
| Автор: Майя Гордеева
Просмотров: 1059
| Рейтинг: 0.0/0 |
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. [ Регистрация | Вход ]
