Одной из острейших проблем современного рынка труда можно смело назвать проблему лояльности персонала. До сих пор актуально такое понимание лояльности, как полное и безоговорочное подчинение руководству, без всяческих моральных аспектов. Данная традиция идет со времен советской власти, когда любое отклонение от нормы, от установленных правил, рассматривалось на партийном собрании предприятий. К сожалению, отголоски советской системы на многих производственных предприятиях живы до сих пор вместе со старой системой управления. К перегибам же сегодняшнего дня можно отнести стремление отдать решение проблем коллектива в руки служб персонала, таким образом, отгораживаясь от сотрудников. Многие же «заслуги» можно смело отнести к моральным качествам конкретного руководителя. Общим местом в курилках компаний является обсуждение начальства, его бездарности, задержки зарплаты, недоплата, - от подобных разговоров нельзя уберечь даже самого хорошего директора. Однако снизить остроту суждений – вполне по силам мудрому руководителю. Одной из основных ошибок, наверное, можно назвать подход, когда руководство считает, что раз сотрудник пришел в его компанию, он очень хотел и мечтал здесь работать. Собственники можно понять: для него компания – любимое детище, в которое он вложил много сил. Но здесь нужно помнить, что психология собственника и работника – не одно и то же. Интернет и разные пособия по успешному трудоустройству полны советами для соискателей: он должен подобострастно закатывать глаза, выражая полный восторг фирмой. Как следствие – уверенность руководителя в исключительности своей компании. Ещё бы, каждый раз слушать хвалебные речи от начитанных соискателей. К другой ошибке можно отнести неумение работодателей расстаться со своим работником. Руководитель рассуждает: обучили, «пригрели», а он, такой неблагодарный, уходит. Как следствие – обида, плохие рекомендации, скандальный уход. Уходящему сотруднику, в принципе, все равно, но вот у нынешних сотрудников лояльность от таких историй не повысится. Либо, наоборот, при сокращении штата решают вопрос с ярким негативным подходом. Так, одна производственная компания, формально не увольняя сотрудников, заставляет писать заявление на отпуск за свой счет, либо же угрожает увольнением. Работники вынуждены сидеть по три месяца без зарплаты, и в итоге либо ищут новую работу, либо дополнительные заработки. С учетом, что компания довольно крупная и известна в своем сегменте, негативное мнение о ней в городе обеспечено, и соискатели заранее агрессивно настроены, даже если соглашаются там работать. Третьей, и самой, наверное, больно ударяющей, стратегией поведения начальства, можно назвать обман, присвоение заслуг подчиненных. Такая линия поведения особенно присуща «случайным людям», оказавшимся на руководящей должности в силу субъективных причин, по воле случая (друзья, знакомые, родственники собственника, человека, влияющего на кадровую политику компании). Повысить лояльность в организации с подобным методом управления можно, лишь кардинально переработав кадровую политику, зачастую – сменив некоторых сотрудников. Очень важно для собственника бизнеса заранее понять, насколько сотрудник будет лоялен, особенно если он претендует на позицию топ-менеджера. Важно, чтобы понимание стратегии развития было если не одинаковым, то очень близким, иначе управленец, поработав какое-то время, и поняв, что его стиль управления и видение перспектив организации не совпадает с видением собственника, уйдет. А за ним может уйти не только часть команды, но и ключевые клиенты, партнеры. Известны случаи, когда после ухода руководителя подразделения фирма фактически разваливалась. Действующей мерой для повышения лояльности сотрудника можно назвать работу над HR-брэндом компании. HR-брэнд – это имидж организации с позиции работников и потенциальных сотрудников. С этой целью проводится разная политика: создание корпоративной культуры, exit-интервью (что сотруднику, увольняющемуся, не нравилось в компании, то есть он описавает проблемы компании, из-за чего уходит, что нравилось) – довольно полезная методика, если в последующем использовать полученную информацию. Интересный ход придумала одна крупная сырьевая компания: поскольку парк машин предприятия постоянно обновляется, то каждый сотрудник, проработавший от 2-х лет в компании, имеет право принять участие в розыгрыше списанных и «подержанных» машин. Выигравший получает возможность приобрести автомобиль по бросовой цене, в разы меньше его реальной стоимости. Как прием по формированию лояльного отношения со стороны сотрудников, может рассматриваться работа с отдельными, ключевыми фигурами в коллективе, неформальными лидерами. Если такой сотрудник будет лоялен, он будет влиять на весь остальной коллектив. Другим неплохим приемом является анонимное анкетирование персонала на предмет проблем в организации. По результатам анкетирования можно предотвратить или исправить недостатки организации, системы управления. Конечно же, необходимо осторожно применять такие методы, поскольку кто-то может воспользоваться опросом в своих целях, подсидеть коллегу. В связи с этим важен именно комплексный подход, а не разовая акция. Так же не стоит отбрасывать такую, популярную в советский период, традицию размещать портрет активистов на доске почёта. Очень действенная с точки зрения психологии мера: разве не приятно видеть своё лицо среди лучших работников компании? Часто руководители думают, раз они платят деньги – это априори определяет лояльность к руководителю, к организации. Но, с учетом того, что на рынке труда спрос на сотрудников превышает предложение, профессионал может выбрать то место работы, где при прочих равных условиях (та же заработная плата) он получит другие дополнительные блага. Поэтому главный закон рынка работает и при формировании лояльности: нельзя расслабляться, иначе упустишь момент. Лояльность дает возможность длительного сотрудничества с организацией, даже после ухода человека. Он может на свое место порекомендовать кого-то, просто рекомендовать фирму при удобном случае. Лояльность возникает, когда сотрудник знает, что начальник видит проблемы, понимает их и хочет исправлять. Это может быть не генеральный директор, но непосредственный начальник. Лояльностью персонала нужно заниматься серьезно и систематически. Должен быть отдельный бюджет на все нужды и мероприятия. Простой пример, ярко отражающий, что же такое лояльность, легко взять из истории: Кутузов и Наполеон знали поименно почти всех своих солдат. И армия платила им той же доброй монетой. Так и с лояльностью – внимание редко приносит плохие плоды.
